Détecter les Signaux Faibles
On dit souvent que le chef d’entreprise est comme un capitaine de navire qui doit être à l’écoute de tous les paramètres de son environnement et de son vaisseau pour le maintenir dans des bonnes conditions de navigation, vers le bon cap. Un bon skipper anticipe les aléas de navigation : contourner les hauts fonds, se dérouter pour éviter un grain, se préparer à affronter la tempête si on ne peut l’éviter,….
Le principe de précaution essentiel étant d’anticiper, d’AGIR pour ne pas SUBIR.
Pour le chef d’entreprise, il est possible de détecter les Signaux Faibles afin d’anticiper les difficultés à venir et de mettre en place les mesures pour éviter, retarder ou gérer s’il le faut un état de Cessation des paiements[1], qui ne survient jamais brutalement et dont les signes annonciateurs sont nombreux, à condition d’accepter d’y faire attention.
Malheureusement, beaucoup de chefs d’entreprise ne s’attardent pas sur leurs comptes et s’appuient exclusivement sur leur expert-comptable qui est un véritable expert en comptabilité, mais n’est pas un expert du métier de l’entrepreneur, ni de la vie de l’entreprise au quotidien.
Il est donc indispensable que le chef d’entreprise contrôle lui-même ses finances à partir d’indicateurs clés, notamment en situation de forte croissance ou a contrario en cas de forte décroissance. Dans les deux cas il peut y avoir une dégradation rapide de la trésorerie pouvant conduire à un état de cessation des payements !
Dans le premier cas, la mauvaise prévision de financement de l’accroissement du besoin en fonds de roulement (BFR[2]) va faire fondre la trésorerie.
Dans le deuxième cas la réduction du CA et des marges face à des charges constantes va également faire fondre la trésorerie.
Il est donc essentiel de surveiller les variations de l’actif circulant[3] et du passif circulant[4] pour comprendre les variations de trésorerie[5]. En effet, toute variation du BFR va avoir un impact direct sur la trésorerie puisque votre fonds de roulement (FR)[6] est stable.
Derrière ces notions de gestion comptable de la trésorerie d’entreprise se trouvent les signaux faibles qui doivent alerter l’entrepreneur.
Un allongement des délais de règlement des clients va augmenter l’actif circulant, donc augmenter le BFR, et diminuer la trésorerie. Mais l’accroissement du nombre de clients ou du CA va aussi augmenter l’actif circulant, tout en augmentant le passif circulant (dettes fournisseurs et TVA).
Faire diminuer son BFR peut être fait en allongeant le délai de règlement fournisseur ou en faisant croître les dettes fiscales et sociales.
Les augmentations de ces trois paramètres sont des signaux faibles à prendre en compte rapidement. La suppression d’un découvert autorisé par votre banquier va diminuer votre actif circulant, et dégrader votre trésorerie.
Toute diminution importante de votre CA non accompagnée d’une réduction des charges va mécaniquement atteindre votre trésorerie.
Un client qui pèse 20% de votre CA représente 20% de vos charges. Si vous perdez ce client, vous en gardez les charges tant que vous ne faites rien pour les réduire. Et quand l’entreprise commence à rencontrer des difficultés de trésorerie, son chef d’entreprise va chercher des financements auprès d’établissements financiers. Et les établissements financiers fonctionnent en ratios dont le plus important est le Gearing.
Le gearing est le coefficient rapportant la part de la dette financière nette sur le total des ressources dont une entreprise dispose au titre de ses capitaux (fonds) propres.
Par exemple, une société qui est endettée à hauteur de 25 000 € et dispose de fonds propres de 50 000 € a un ratio d’endettement de 50 % (25 000/50 000 €).
Ce ratio est utilisé par les banques pour évaluer la solidité financière de votre entreprise.
De façon générale, on estime qu’un gearing supérieur à 50 % traduit une forte dépendance aux capitaux extérieurs pour financer son investissement comme ses activités (son BFR). Au-delà de 66 % elle entre dans une zone rouge.
En cas de retournement de la conjoncture, elle sera en effet plus exposée qu’une entreprise faiblement endettée. Si l’entreprise est rentable, et remonte dans ses fonds propres une part du résultat, elle va diminuer son ratio. A l’inverse, si l’entreprise fait des pertes et diminue ses fonds propres, elle verra son ratio augmenter.
Il est donc important pour le chef d’entreprise d’anticiper la réponse possible de son banquier avant de le solliciter. En intégrant très tôt la possibilité d’un refus, le chef d’entreprise doit prendre les décisions nécessaires au financement de sa croissance ou à la dégradation de sa rentabilité avant d’atteindre l’état de cessation des payements ou pour en repousser l’échéance pour se donner le temps nécessaire à son redressement.
Avant d’atteindre l’état de cessation des paiements, lorsqu’il se profile, différents moyens permettent de gérer une entreprise en difficulté : La conciliation, le mandat Ad Hoc et la sauvegarde.
Nous détaillerons ces trois moyens dans l’article « Prévenir, Retarder, éviter la cessation de paiement ».
[1] L’état de cessation des paiements est l’impossibilité pour une entreprise de faire face à son passif exigible avec son actif disponible.
[2] BFR= Actif circulant-Passif circulant.
[3] Actif circulant = Comptes Client + Stocks + Trésorerie.
[4] Passif circulant = Dettes fournisseurs, Fiscales et sociales.
[5] Trésorerie = Fonds de roulement-Besoins en fonds de roulement (BFR)
[6] Fonds de Roulement = capitaux propres + capitaux empruntés à moyen et long terme – actif immobilisé